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双向的认同才更有价值
来源: | 作者:林国峰 | 发布时间: 2014-10-24 | 1162 次浏览 | 分享到:

当下,在许许多多的企业在开展企业文化建设的时候,都在提倡员工对企业的绝对认同,并将对企业认同与否作为人才招聘选拔的关键标准,在这些企业看来,只有员工认同了企业,才会为企业创造价值,否则就不是企业所需要的人,也不会为企业创造任何价值。那么是不是“认同”了企业就真的会为企业创造出价值呢?

我们首先来看看百度百科关于认同的相关定义及涵义。认同,心理学名词。指体认与模仿他人或团体之态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。认同就是寻求亲近感或归属感的愿望和行动,其特征是 “一个人变得像另外一个人”。是指:

1、认为一致、相同;

2、认为彼此是同类,具有亲近感或可归属的愿望;

3、赞同。

由于本文探讨的问题属于组织认同范畴,所以我们再来看看什么是组织认同。“组织认同是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性,觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感,也有非理性的归属和依赖感,以及在这种心理基础上表现出的对组织活动尽心尽力的行为结果。组织认同的人是被组织本身所吸引而聚集在组织周围,而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。它的产生与变化,受制于多方面内外因素的影响。组织管理中以双赢为出发点力求实现组织与其成员关系的契合而形成的组织认同,有助于组织及其成员共同发展。”一般来说,组织认同具有如下个人特质。

1、价值认同。认同企业的核心价值理念以及经营宗旨,并在对客户、对同事等的工作行为中,自觉地实践这些价值理念。

2、文化接纳。能够主动积极地了解企业文化,接受企业文化的熏陶,并在工作所及的范围内,传播、丰富和创造企业文化。

3、组织承诺。对企业、对工作有较大的感情投入,培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。

4、团队融合。能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格,融入团队,赢得团队成员的信任,建立彼此配合的团队默契。

从上述的定义及相关解释中,我们可以看出,认同包含了重大的心理调试过程,归属感和积极主动、自发行为的产生,双赢等是认同的重要标志,认同的结果将严重影响个人的行为。

根据前面企业的观点,一旦一个人认同了企业,其所产生的绩效应该是很高的,其对企业发展应该是有利的,但事实果真如此吗?让我们来看看下面这个案例。

某IT行业企业(以下简称A公司),已有20年发展历史,在其所从事的领域内拥有自主知识产权核心技术,老板拥有国内顶尖学府博士学历,其早年的发明创造,曾引起国内轰动,时至今日,仍具有影响。公司自成立以来,老板一直强势的要求员工对企业要绝对认同,根据他的要求,凡是对企业经营、文化和价值观等存有异议的员工A公司人力资源部或直线部门都一律拒绝录用或坚决给予淘汰,A公司老板一直引以为豪的就是他说话公司没人敢反对,员工的执行力非常强(准确的说应该是员工都比较听话,懂得服从,但如果员工听话和能干活就说是有执行力还是比较牵强的。)。按说A公司既有一位声名显赫又强势的老板,又有一群“认同”企业的员工,企业发展应该蒸蒸日上,前途无量,但事实却并非如此。A公司截至目前拥有近500余名员工,年营业额1.5亿左右,从总额上看,似乎也还可以,但若从另外一个角度来分析,则问题多多。A公司成立以来,主营业务频繁调整,近5年来基本锁定在某一领域发展,A公司拥有在该领域独特的技术优势和人脉资源。公司的营业收入虽然几年来不断增长,但却始终没有突破2个亿,且业绩非常不稳定,比如某年签了几个大的项目,则当年营业收入可能达到1个亿以上,如果大项目签的少,则可能只有几千万甚至几百万的营业额。为什么会有如此大的波动?老板的解释是市场使然。我经过一番调研了解后认为,这样的解释太过牵强。

首先,A公司近年来虽然业绩总体增长,但员工人数也在快速增长,人均收入、人均利润率、市场占有率等都在不断下降,已远低于行业平均水平;其次,A公司的员工流失率总体高达50%以上,远高于行业15%左右的员工离职率;再次,就是近三年来A公司大项目中标率不断下降,几近为零;最后,就是A公司几乎所有项目都是由老板亲自运作签署的,业务部门独自创造的营业收入占比极低,几乎可以忽略不计。

从上述几点中,我们可以看出A公司存在很多问题,第一就是组织能力不强,过于依靠老板个人能力,企业缺乏核心竞争力;第二就是缺乏有效的战略规划和执行系统;第三就是忽视员工激励和人才发展,简单粗暴的管理方式漠视员工需要,造成企业人才成长环境恶劣,人才培养能力差,难以吸引和留住优秀人才;第四也是最重要的就是企业整体氛围不好,既缺乏清晰的远景规划,也没有建立高效可行的运营体系。已经达到500人的企业规模,却仍然在采用家庭作坊式的管理体制,企业内部小农意识和官僚色彩浓厚,家长意志明显,员工缺乏基本的自主权,没有绩效考核,干部选拔任用基本靠关系和印象,随意性大。所有这些问题都严重影响到了员工能力的形成和发挥,影响到了员工的积极性、主动性和创造性,造成企业优势难以发挥,缺乏核心竞争力,组织绩效低,凝聚力差,员工做一天和尚撞一天钟的心态明显,忠诚度普遍不高(否则就不会有那么高的离职率了)。

看到这也许大家已经明白了为什么在这个老板自诩员工高度认同又有执行力的企业里,员工没能为企业创造多少价值?其原因就在于在这样一种企业环境里,员工对企业的认同不是出于本能的情感归属,而是出于生存的需要,是一种伪认同。员工认同的着眼点往往都是在老板个人的喜好方面,而不是站在公司发展的角度上。当一个人把认同的目标定在了老板的喜好上,他做什么事情都只会看老板喜不喜欢,而不是先考虑为什么要做这件事情?要达到什么目的?这件事对公司发展是不是有利?我应该怎样才能确保做好这件事?------等等。此时,他已经变成了一个唯命是从的人;他不会给上级带来麻烦,但他也毫无价值。他对老板或者上级交代的什么事情都表示同意,甚至对所有事情都充满热情。但是,他不是一个对公司发展真正有利的职业人,在某种程度上,他是公司发展的阻碍。

至于在这样的企业里为什么员工会普遍丧失判断力、缺乏主见。我想一是企业用人偏好所致。企业上下,包括人力资源部在招聘选拔人才时为了投老板所好,引进提拔的都是此类标准的人才;二是在强大的企业文化同化作用下,员工为了生存,把自己调试成了这个样子,其实这点也是一种个体盲目认同的体现。当一个企业内部从基层到高层都围绕着老板开展工作的时候,企业内就很难再出现不同的声音,而容许异议的产生和对异议的尊重往往是一个企业成熟的标志,是一个企业摆脱痼疾,变革发展,做大做强必不可少的文化要素。员工与企业在相互尊重、相互认同的过程中相互促进,共同成长,这种良性的动力机制也使企业的可持续发展成为可能。

A公司出现的问题具有很强的代表性,我们很多公司的企业经营者动辄讲员工对企业价值观的认同有多么重要,讲员工的服从有多么必须,还会举很多成功企业的例子来为自己辅证。但他们基本都犯了同一个毛病。他们没有理解认同的涵义到底是什么,没有仔细思考什么才是真正的认同?根本不考虑自己的企业与那些成功企业之间存在的差距,不考虑让员工认同的目的是什么,究竟应该认同什么;不考虑企业的文化和管理水平是否与经营战略相匹配,是否值得员工去认同;不考虑企业文化是积极的,还是消极的;是健康的,还是非健康的;企业管理水平是先进的,还是落后的。而健康向上,体现战略是成功企业文化的基本要素,在此基础上的认同强化会产生积极的力量,从而推动企业的发展。而在消极不健康、未体现明确战略意图的企业文化基础上产生的认同,会弱化认同的价值,甚至会导致强大的负面作用,极大地阻碍企业的发展,上面这个案例中的A企业就属于这种情况。A企业在长期生产经营过程中,形成了严重的老板文化,而这种本就不太健康的老板文化(强调集权和老板的权威,强调无条服从,忽视人的感受和人的成长,不注重沟通和激励,不注重规范,人治色彩浓厚,工作随意性强等。)在初期可能推动了企业的发展,但当外部环境已经发生了重大变化的情况下(现在的商业和人文环境与九十年代相比存在巨大差异),A企业的文化不但没有进行及时的变革,反而得到了更加极端的强化。

极端的企业文化和价值观使A企业长期忽视员工成长,忽视人的心理感受和精神需求,在薪酬水平行业中等,个人发展得不到保障,企业氛围比较差的状况下,员工的流失率开始大幅度提高,那些有事业心、重视个人发展和感情归属的优秀的人才包括大量的创业元老纷纷离开公司,而留下来的都是一些对个人发展要求不高,随遇而安的员工,在A企业培养手段匮乏的情况下,这些能力一般的员工能够为企业创造的价值自然有限,于是企业就只有老板一个人忙,其他人闲了。此时A企业出现经营收入徘徊不前,市场占有率和人均利润大幅度下降,员工流失率高,员工满意度差等问题也就很正常了。

其实,就企业经营管理需要来说,企业强调员工认同并没有错,关键是企业要奠定好认同的前提和基础,确保认同能够产生有助企业长远发展的正向的推动力量。这主要包括两个方面。一方面是认同的前提,企业要确保员工认同的是他值得认同的事物,可以让员工产生本能的归属感,引起情感的共鸣(企业应该牢记那种被动的非本能的认同并不是真正的认同,只有那种基于本能的认同才是真正的认同,才能激发潜能,释放出强大的工作动力。)。对企业来说,认同的前提应该是确保企业的文化和管理经得起推敲和考验,而不是那些蕴含糟粕的落后事物,要强化企业文化和价值观等与企业战略的关系,确保企业文化和价值观、企业运营管理体系等有效支撑战略等。企业应使员工自发的认为“这是一家我向往的企业,企业的文化和管理符合时代,代表行业的先进,与个人的职业发展和价值观取向是非常吻合的,认同并选择这家企业让我很自豪”。另一方面是认同的基础。企业应本着双向认同的指导思想,建立完善激励沟通机制,完善流程体系等,发挥员工的作用,认可员工的价值,关注员工的需求,重视员工的成长和情感归属。对个人来说,应努力调整自己,以积极向上的心态参与企业的经营管理工作,本着对工作负责的态度和高度的使命感,不断改进提高工作品质,努力学习完善自身能力素质,以满足企业发展对个人能力不断进步的要求。

具体来说,我认为,企业至少应从在以下几方面着手构建认同的基础和前提。

1、实施战略规划,明确企业战略和发展目标,完善企业文化价值观体系

无论是创业型企业,还是已经进入到一定发展阶段的企业都应对未来战略做一番梳理,制定清晰的战略目标和愿景使命,明确企业的发展战略和核心竞争力,以此指导企业的运营管理,规范员工经营管理行为。同时企业应全面评估企业现阶段的文化状况和未来战略的实施对企业文化的需求,制定可支撑企业战略实现的企业文化价值观体系,并指导企业的经营管理行为。

2、树立绩效观念,强化绩效管理和奖惩激励,完善任职资格管理

通过完善绩效和任职资格管理,可以改变以往企业经营管理工作中缺乏人才培养方法和客观公正的人才评价标准问题,提升考核的系统性、公平性和员工的职业化水平,体现公司期望和员工需要,调动员工工作和学习积极性,促使不断完善自我,主动改善工作绩效,最终达成企业经营目标。通过完善奖惩激励手段,一方面可以让绩效和任职资格评估的结果发挥作用,使员工的价值得到及时的认可;另一方面也可以促使员工产生必要的危机感,通过实施短、中、长期激励机制,可以让员工变压力为动力,从而更加积极主动的投入工作,在自身发展进步的同时,不断强化自己对企业认同感,从而为企业创造各大的价值。

3、建立互信的组织环境

在要求员工言必信,行必果的同时,企业更应做到表率。在企业经营管理工作中,应努力改善内部管理,完善内部流程,强化内部沟通,创造良好的内部信任环境,努力获得员工的认同。只有当一个人感到被信任,被尊重,被认可的时候,他才会有成就感,才会心甘情愿的投入更大的精力到工作中去,也才会更容易对企业产生认同;只有当一个人对企业完全认同的时候,他才能放松下来,全身心的投入到工作中,想企业所想,急企业所急,只有这样自身的潜能才能释放出来,才能为企业创造更多的价值。

4、重视员工的发展

企业在要求员工认同的同时,必须关注员工的发展需要,根据企业实际,尽可能创造有利于员工发展的环境,鼓励员工创新,建立完善人才选拔评价机制,完善组织设计和员工培养体系,实施员工职业生涯发展规划和人才开发计划等。在人才市场竞争日趋激烈的时代,只有那些真正重视员工发展的企业才能获得人才的青睐,从而使企业获得更大的市场竞争力。

5、强调共赢

以往很多企业都反复强调企业发展是第一位的,企业文化和员工培养等都不重要,结果企业反而没有发展起来,因为没有人真正为这样的企业出力干活,即使在里面工作,也只是持打工心态解决个人生存问题。而当很多企业实施了共赢的经营管理策略后,企业反而得到了市场和员工的认可,企业一下子发展壮大了,为什么?因为共赢让你更贴近市场和客户,使企业真正成为员工事业发展的平台,众人拾柴火焰高,助推企业不断进步发展,最终实现企业可持续发展的战略目标。

总之,在二十一世纪,在中国商业和人文环境已经发生巨大变化,企业经营面临巨大挑战的今天,单向的对上认同只会让企业墨守成规,固步自封,使人才远离,顾客止步,从而阻碍企业的发展壮大,甚至导致企业的衰败破产。同时,只有双向的认同才是真正的认同,更有价值的认同。也只有秉承双向认同的理念,并积极构建认同的前提和基础,才能吸引和留住优秀的人才,才能推动企业不断修正自身错误,才能动员全员的力量,应对不断变化的市场,打造卓越的组织能力和核心竞争力,提升企业的经营绩效,也只有这样,员工的价值实现才有了依托,企业价值的最大化才有可能,一句话,双向的认同才更有价值。

当下,在许许多多的企业在开展企业文化建设的时候,都在提倡员工对企业的绝对认同,并将对企业认同与否作为人才招聘选拔的关键标准,在这些企业看来,只有员工认同了企业,才会为企业创造价值,否则就不是企业所需要的人,也不会为企业创造任何价值。那么是不是“认同”了企业就真的会为企业创造出价值呢?


我们首先来看看百度百科关于认同的相关定义及涵义。认同,心理学名词。指体认与模仿他人或团体之态度行为,使其成为个人人格一个部分的心理历程。认同就是寻求亲近感或归属感的愿望和行动,其特征是 “一个人变得像另外一个人”。是指:


1、认为一致、相同;


2、认为彼此是同类,具有亲近感或可归属的愿望;


3、赞同。


由于本文探讨的问题属于组织认同范畴,所以我们再来看看什么是组织认同。“组织认同是指组织成员在行为与观念诸多方面与其所加入的组织具有一致性,觉得自己在组织中既有理性的契约和责任感,也有非理性的归属和依赖感,以及在这种心理基础上表现出的对组织活动尽心尽力的行为结果。组织认同的人是被组织本身所吸引而聚集在组织周围,而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。它的产生与变化,受制于多方面内外因素的影响。组织管理中以双赢为出发点力求实现组织与其成员关系的契合而形成的组织认同,有助于组织及其成员共同发展。”一般来说,组织认同具有如下个人特质。


1、价值认同。认同企业的核心价值理念以及经营宗旨,并在对客户、对同事等的工作行为中,自觉地实践这些价值理念。


2、文化接纳。能够主动积极地了解企业文化,接受企业文化的熏陶,并在工作所及的范围内,传播、丰富和创造企业文化。


3、组织承诺。对企业、对工作有较大的感情投入,培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。


4、团队融合。能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格,融入团队,赢得团队成员的信任,建立彼此配合的团队默契。


从上述的定义及相关解释中,我们可以看出,认同包含了重大的心理调试过程,归属感和积极主动、自发行为的产生,双赢等是认同的重要标志,认同的结果将严重影响个人的行为。


根据前面企业的观点,一旦一个人认同了企业,其所产生的绩效应该是很高的,其对企业发展应该是有利的,但事实果真如此吗?让我们来看看下面这个案例。


某IT行业企业(以下简称A公司),已有20年发展历史,在其所从事的领域内拥有自主知识产权核心技术,老板拥有国内顶尖学府博士学历,其早年的发明创造,曾引起国内轰动,时至今日,仍具有影响。公司自成立以来,老板一直强势的要求员工对企业要绝对认同,根据他的要求,凡是对企业经营、文化和价值观等存有异议的员工A公司人力资源部或直线部门都一律拒绝录用或坚决给予淘汰,A公司老板一直引以为豪的就是他说话公司没人敢反对,员工的执行力非常强(准确的说应该是员工都比较听话,懂得服从,但如果员工听话和能干活就说是有执行力还是比较牵强的。)。按说A公司既有一位声名显赫又强势的老板,又有一群“认同”企业的员工,企业发展应该蒸蒸日上,前途无量,但事实却并非如此。A公司截至目前拥有近500余名员工,年营业额1.5亿左右,从总额上看,似乎也还可以,但若从另外一个角度来分析,则问题多多。A公司成立以来,主营业务频繁调整,近5年来基本锁定在某一领域发展,A公司拥有在该领域独特的技术优势和人脉资源。公司的营业收入虽然几年来不断增长,但却始终没有突破2个亿,且业绩非常不稳定,比如某年签了几个大的项目,则当年营业收入可能达到1个亿以上,如果大项目签的少,则可能只有几千万甚至几百万的营业额。为什么会有如此大的波动?老板的解释是市场使然。我经过一番调研了解后认为,这样的解释太过牵强。


首先,A公司近年来虽然业绩总体增长,但员工人数也在快速增长,人均收入、人均利润率、市场占有率等都在不断下降,已远低于行业平均水平;其次,A公司的员工流失率总体高达50%以上,远高于行业15%左右的员工离职率;再次,就是近三年来A公司大项目中标率不断下降,几近为零;最后,就是A公司几乎所有项目都是由老板亲自运作签署的,业务部门独自创造的营业收入占比极低,几乎可以忽略不计。


从上述几点中,我们可以看出A公司存在很多问题,第一就是组织能力不强,过于依靠老板个人能力,企业缺乏核心竞争力;第二就是缺乏有效的战略规划和执行系统;第三就是忽视员工激励和人才发展,简单粗暴的管理方式漠视员工需要,造成企业人才成长环境恶劣,人才培养能力差,难以吸引和留住优秀人才;第四也是最重要的就是企业整体氛围不好,既缺乏清晰的远景规划,也没有建立高效可行的运营体系。已经达到500人的企业规模,却仍然在采用家庭作坊式的管理体制,企业内部小农意识和官僚色彩浓厚,家长意志明显,员工缺乏基本的自主权,没有绩效考核,干部选拔任用基本靠关系和印象,随意性大。所有这些问题都严重影响到了员工能力的形成和发挥,影响到了员工的积极性、主动性和创造性,造成企业优势难以发挥,缺乏核心竞争力,组织绩效低,凝聚力差,员工做一天和尚撞一天钟的心态明显,忠诚度普遍不高(否则就不会有那么高的离职率了)。


看到这也许大家已经明白了为什么在这个老板自诩员工高度认同又有执行力的企业里,员工没能为企业创造多少价值?其原因就在于在这样一种企业环境里,员工对企业的认同不是出于本能的情感归属,而是出于生存的需要,是一种伪认同。员工认同的着眼点往往都是在老板个人的喜好方面,而不是站在公司发展的角度上。当一个人把认同的目标定在了老板的喜好上,他做什么事情都只会看老板喜不喜欢,而不是先考虑为什么要做这件事情?要达到什么目的?这件事对公司发展是不是有利?我应该怎样才能确保做好这件事?------等等。此时,他已经变成了一个唯命是从的人;他不会给上级带来麻烦,但他也毫无价值。他对老板或者上级交代的什么事情都表示同意,甚至对所有事情都充满热情。但是,他不是一个对公司发展真正有利的职业人,在某种程度上,他是公司发展的阻碍。


至于在这样的企业里为什么员工会普遍丧失判断力、缺乏主见。我想一是企业用人偏好所致。企业上下,包括人力资源部在招聘选拔人才时为了投老板所好,引进提拔的都是此类标准的人才;二是在强大的企业文化同化作用下,员工为了生存,把自己调试成了这个样子,其实这点也是一种个体盲目认同的体现。当一个企业内部从基层到高层都围绕着老板开展工作的时候,企业内就很难再出现不同的声音,而容许异议的产生和对异议的尊重往往是一个企业成熟的标志,是一个企业摆脱痼疾,变革发展,做大做强必不可少的文化要素。员工与企业在相互尊重、相互认同的过程中相互促进,共同成长,这种良性的动力机制也使企业的可持续发展成为可能。


A公司出现的问题具有很强的代表性,我们很多公司的企业经营者动辄讲员工对企业价值观的认同有多么重要,讲员工的服从有多么必须,还会举很多成功企业的例子来为自己辅证。但他们基本都犯了同一个毛病。他们没有理解认同的涵义到底是什么,没有仔细思考什么才是真正的认同?根本不考虑自己的企业与那些成功企业之间存在的差距,不考虑让员工认同的目的是什么,究竟应该认同什么;不考虑企业的文化和管理水平是否与经营战略相匹配,是否值得员工去认同;不考虑企业文化是积极的,还是消极的;是健康的,还是非健康的;企业管理水平是先进的,还是落后的。而健康向上,体现战略是成功企业文化的基本要素,在此基础上的认同强化会产生积极的力量,从而推动企业的发展。而在消极不健康、未体现明确战略意图的企业文化基础上产生的认同,会弱化认同的价值,甚至会导致强大的负面作用,极大地阻碍企业的发展,上面这个案例中的A企业就属于这种情况。A企业在长期生产经营过程中,形成了严重的老板文化,而这种本就不太健康的老板文化(强调集权和老板的权威,强调无条服从,忽视人的感受和人的成长,不注重沟通和激励,不注重规范,人治色彩浓厚,工作随意性强等。)在初期可能推动了企业的发展,但当外部环境已经发生了重大变化的情况下(现在的商业和人文环境与九十年代相比存在巨大差异),A企业的文化不但没有进行及时的变革,反而得到了更加极端的强化。


极端的企业文化和价值观使A企业长期忽视员工成长,忽视人的心理感受和精神需求,在薪酬水平行业中等,个人发展得不到保障,企业氛围比较差的状况下,员工的流失率开始大幅度提高,那些有事业心、重视个人发展和感情归属的优秀的人才包括大量的创业元老纷纷离开公司,而留下来的都是一些对个人发展要求不高,随遇而安的员工,在A企业培养手段匮乏的情况下,这些能力一般的员工能够为企业创造的价值自然有限,于是企业就只有老板一个人忙,其他人闲了。此时A企业出现经营收入徘徊不前,市场占有率和人均利润大幅度下降,员工流失率高,员工满意度差等问题也就很正常了。


其实,就企业经营管理需要来说,企业强调员工认同并没有错,关键是企业要奠定好认同的前提和基础,确保认同能够产生有助企业长远发展的正向的推动力量。这主要包括两个方面。一方面是认同的前提,企业要确保员工认同的是他值得认同的事物,可以让员工产生本能的归属感,引起情感的共鸣(企业应该牢记那种被动的非本能的认同并不是真正的认同,只有那种基于本能的认同才是真正的认同,才能激发潜能,释放出强大的工作动力。)。对企业来说,认同的前提应该是确保企业的文化和管理经得起推敲和考验,而不是那些蕴含糟粕的落后事物,要强化企业文化和价值观等与企业战略的关系,确保企业文化和价值观、企业运营管理体系等有效支撑战略等。企业应使员工自发的认为“这是一家我向往的企业,企业的文化和管理符合时代,代表行业的先进,与个人的职业发展和价值观取向是非常吻合的,认同并选择这家企业让我很自豪”。另一方面是认同的基础。企业应本着双向认同的指导思想,建立完善激励沟通机制,完善流程体系等,发挥员工的作用,认可员工的价值,关注员工的需求,重视员工的成长和情感归属。对个人来说,应努力调整自己,以积极向上的心态参与企业的经营管理工作,本着对工作负责的态度和高度的使命感,不断改进提高工作品质,努力学习完善自身能力素质,以满足企业发展对个人能力不断进步的要求。


具体来说,我认为,企业至少应从在以下几方面着手构建认同的基础和前提。


1、实施战略规划,明确企业战略和发展目标,完善企业文化价值观体系


无论是创业型企业,还是已经进入到一定发展阶段的企业都应对未来战略做一番梳理,制定清晰的战略目标和愿景使命,明确企业的发展战略和核心竞争力,以此指导企业的运营管理,规范员工经营管理行为。同时企业应全面评估企业现阶段的文化状况和未来战略的实施对企业文化的需求,制定可支撑企业战略实现的企业文化价值观体系,并指导企业的经营管理行为。


2、树立绩效观念,强化绩效管理和奖惩激励,完善任职资格管理


通过完善绩效和任职资格管理,可以改变以往企业经营管理工作中缺乏人才培养方法和客观公正的人才评价标准问题,提升考核的系统性、公平性和员工的职业化水平,体现公司期望和员工需要,调动员工工作和学习积极性,促使不断完善自我,主动改善工作绩效,最终达成企业经营目标。通过完善奖惩激励手段,一方面可以让绩效和任职资格评估的结果发挥作用,使员工的价值得到及时的认可;另一方面也可以促使员工产生必要的危机感,通过实施短、中、长期激励机制,可以让员工变压力为动力,从而更加积极主动的投入工作,在自身发展进步的同时,不断强化自己对企业认同感,从而为企业创造各大的价值。


3、建立互信的组织环境


在要求员工言必信,行必果的同时,企业更应做到表率。在企业经营管理工作中,应努力改善内部管理,完善内部流程,强化内部沟通,创造良好的内部信任环境,努力获得员工的认同。只有当一个人感到被信任,被尊重,被认可的时候,他才会有成就感,才会心甘情愿的投入更大的精力到工作中去,也才会更容易对企业产生认同;只有当一个人对企业完全认同的时候,他才能放松下来,全身心的投入到工作中,想企业所想,急企业所急,只有这样自身的潜能才能释放出来,才能为企业创造更多的价值。


4、重视员工的发展


企业在要求员工认同的同时,必须关注员工的发展需要,根据企业实际,尽可能创造有利于员工发展的环境,鼓励员工创新,建立完善人才选拔评价机制,完善组织设计和员工培养体系,实施员工职业生涯发展规划和人才开发计划等。在人才市场竞争日趋激烈的时代,只有那些真正重视员工发展的企业才能获得人才的青睐,从而使企业获得更大的市场竞争力。


5、强调共赢


以往很多企业都反复强调企业发展是第一位的,企业文化和员工培养等都不重要,结果企业反而没有发展起来,因为没有人真正为这样的企业出力干活,即使在里面工作,也只是持打工心态解决个人生存问题。而当很多企业实施了共赢的经营管理策略后,企业反而得到了市场和员工的认可,企业一下子发展壮大了,为什么?因为共赢让你更贴近市场和客户,使企业真正成为员工事业发展的平台,众人拾柴火焰高,助推企业不断进步发展,最终实现企业可持续发展的战略目标。


总之,在二十一世纪,在中国商业和人文环境已经发生巨大变化,企业经营面临巨大挑战的今天,单向的对上认同只会让企业墨守成规,固步自封,使人才远离,顾客止步,从而阻碍企业的发展壮大,甚至导致企业的衰败破产。同时,只有双向的认同才是真正的认同,更有价值的认同。也只有秉承双向认同的理念,并积极构建认同的前提和基础,才能吸引和留住优秀的人才,才能推动企业不断修正自身错误,才能动员全员的力量,应对不断变化的市场,打造卓越的组织能力和核心竞争力,提升企业的经营绩效,也只有这样,员工的价值实现才有了依托,企业价值的最大化才有可能,一句话,双向的认同才更有价值。

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