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老板不应该成为管理专家
来源: | 作者:林国峰 | 发布时间: 2014-10-28 | 1213 次浏览 | 分享到:
      时下,随着市场竞争日趋激烈,人们学习意识越来越强,很多民营企业老板或进入大学读EMBA深造学习或利用业余时间自学,不管学习的途径怎样,总之,目的只有一个,使自己成为企业管理的专家,使自己的企业管理水平获得提升。

    遗憾的是,除了一小部分老板实现了学习的目的意外,大部分人最终并未实现通过学习管理课程改善企业经营绩效的目的。相反很多老板学习了工商管理课程的企业经营反而每况愈下,一天不如一天,甚至最终破产倒闭。

    为什么老板的管理知识越来越多,企业的经营反而大不如前了呢?在这里,我举个实例说明一下。

    有一个民营公司的老板,从不到20岁创办第一家企业到近40岁的时候已经先后创办了多家企业,初期他所经营的公司都还能有不错的收入和利润,也积累了不错的财富,拥有了一些忠实的追随者。创办企业的成功使这位老板非常自信,大展拳脚,到更广阔的空间开创更广阔的事业,未来弥补学历不高的缺陷,他决定进修工商管理课程,并开始大量阅读管理书籍。至课程进修快结束的时候,他忽然发现,原来行业内的其它企业大多都不如自己所经营的企业,自己已经不知不觉成为行业的经营管理专家,而企业内的其它经营管理人员就更不如自己了。于是他开始到处找毛病,对经营管理人员的工作吹毛求疵,不是说格式不对,就是内容缺乏创新等,经常对干部员工说“你们这样做是不行的,这方面我是专家,你们应该-------”。时间一长,下属为避免挨骂,在做事前,都习惯于去请教“专家”,专家也很乐于“奉献”自己的智慧,每次都是不厌其烦的工作的每一步应该怎么做。由于对“下面”的人工作不放心,“专家”经常亲自披挂上阵制定计划、解决问题,甚至撰写报告等。时间一长,专家越来越享受被下属“朝拜”的生活,而下属也越来越乐于把那些重要、不重要的工作“交给”老板做,这样做不好老板也不会惩罚自己。

       时间一天一秒的过去,经过“深入锻炼”的“老板专家”开始一家独大,企业内其他的技术和管理专家声音越来越小,直至彻底消失。就这样,企业在这位老板专家的带领下,不断的地发展壮大着,直到有一天,该企业忽然发现公司的收入开始下降了,利润开始下滑了。一了解才知道,市场上出现恶两个强劲的竞争对手,同为劳动密集型企业,人家的产品更符合消费者多变的需求,人家的成本管理更有效。再一打听,更了不得,这两家企业的管理者很多都是过去自己眼里的“业余选手”跳槽到同行企业那里的。而且这些所谓“业余选手”在同行业那里都得到了重用,成为企业里的管理或技术专家,甚至成为高层管理团队成员。

    团队管理击败个人权威领导的例子并不鲜见,但这不是本为要讨论的重点,本文想强调的是作为老板有其不可忽视的定位和角色身份,当老板将过多的精力放在执行层面上的时候,其本应担当的战略和领导角色自然会想多削弱,甚至被完全忽视。结果很容易产生企业战略迷失,应变能力等问题。本文中的这位老板天天忙于日常管理执行,疏于企业未来发展规划工作,结果在遭遇了强劲的竞争对手和市场需求变化后,企业走向了衰败。

      此外,在本案例中,这位老板在把自己“包装”成所谓“专家”后,完全看不惯企业里其他经营管理人员的做法,事事都不满意,什么事都想亲自管,导致其他人没有任何自主工作空间,在应有的尊重都得不到后,不但新加入公司的人成为留不下的过客,同时,那些原本跟他一起创业的人也陆续离开,最终导致企业里只剩下一群“听众”、“看客”,最终这个依靠老板敏锐的商业眼光和稳定的创业团队发展起来的企业在老板目光不再敏锐(其实其精力在此时已无暇顾及宏观问题),团队不再稳定(不是成员不想稳定,而是此时企业经营管理已经成为老板一人表演的独角戏,团队成员根本被剥夺了表演机会)之后走向了衰败。

      上文中的这位老板先后创办过多家企业,但无一实现持久成功,每次的结局都差不多。令人可悲的是,这位老板始终没有认识到自己的问题,一直认为自己很成功,不断埋怨干部员工缺乏职业精神。不但在企业里把自己塑造成专家,还到处去给人授课,传授所谓“专业经验”。

      从本质上来说,上面这位老板的问题并不在于其学习了管理知识而出现的,而是其不懂得管理的真谛,管理是什么,管理就是要通过他人达成目标。作为老板应该将更多地精力放在分辨市场机会,做出战略决策,明确发展目标等方面,让企业做正确的事;作为企业最高领导的老板要明白领导比管理更重要,企业执行力的根本源于老板的领导力,老板必须懂得通过有效的激励手段凝聚人心,塑造一支责任心强,专业程度高的干部员工队伍,并授权这支队伍正确的做事,以并达成企业的目标。忽视自己本应担当的重要关键角色,去做一些本应由下级甚至是下下级应该做的事,企业即使取得短暂的辉煌,最终会因老板不“专业”的做法而无法持续。